In het kader van zijn PhD heeft Caryn een wetenschappelijk- en managementartikel geschreven en een teaching case ontwikkeld. “Het laatste was heel belangrijk in mijn traject, omdat ETH het onderzoek ook wil benutten in het onderwijs. In de teaching note heb ik onder andere een rollenspel ontwikkeld waarin studenten voelen hoe het is om een senior manager te zijn die ingrijpende beslissingen moet nemen.”

Zijn PhD-onderzoek kwam voort uit zijn ervaringen bij de KLM. Zo’n tien jaar geleden maakte de internationale luchtvaartwereld kennis met een nieuwe distributietechnologie, die intermediairs overbodig zou maken en waarmee je als maatschappij direct in contact staat met de eindklant, zowel zakelijk als privé. “De intermediairs hebben er jarenlang voor gezorgd dat het aanbod van de luchtvaartmaatschappijen bij reisbureaus terecht kwam. Nu zou je zo’n dienst een digitaal platform noemen. Deze intermediairs werden echter steeds duurder en duurder, werkten ondoorzichtig en innovatie bleef achterwege. Het was onduidelijk welke positie je als airline had bij de klant en hoe jouw aanbod overkwam.”

Je zou dus verwachten dat de nieuwe technologie – de New Distribution Capability - met open armen werd ontvangen. “Dat was niet het geval”, zegt Ignaas. Lufthansa was de uitzondering op de regel. De Duitse maatschappij ging meteen met de technologie aan de slag en nam meteen afscheid van alle intermediairs. “Uiteindelijk bleek dat te rigoureus. De maatschappij heeft daardoor best wat schade geleden.” KLM was vanaf de introductie positief, maar keek eerst de kat uit de boom. “We pakten het wat pragmatischer aan,” reflecteert Ignaas op zijn rol als directeur. Daardoor heeft het Nederlandse bedrijf minder schade geleden dan zijn evenknie uit Duitsland.

De onderzoeker keek ook naar twee Amerikaanse maatschappijen: American Airlines en Delta. “De laatste accepteert de nieuwe technologie nog steeds niet en American heeft veel getwijfeld. Daar is heel veel geld in rook opgegaan, omdat ze het uiteindelijk op een slechte manier introduceerden.”

Ignaas keek naar de rol van het senior management in dit soort processen. “De achtergrond van de bestuurders bleek er niet toe te doen. De meesten hadden een gelijksoortige opleiding, werkten al lang bij de bedrijven en kenden hun omgeving goed. Het ecosysteem was wel een bepalende factor en hoe de bestuurders de dynamiek daarbinnen ervaren en interpreteren. De platformen van intermediairs zijn ooit opgericht door de airlines zelf, maar daarna verzelfstandigd. Er zijn echter nog altijd veel relaties, ook in financieel opzicht, zeker bij de Amerikaanse maatschappijen.”

Delta Airlines is daarvan een goed voorbeeld. Hun loyalty card is bijvoorbeeld tevens een creditcard van American Express wat Delta zo’n slordige zeven miljard dollar per jaar oplevert. Dat bedrijf is ook eigenaar van een van de grootste zakelijke reisbureaus ter wereld. “Zij zaten niet te wachten op een technologie die van reisbureaus grote investeringen zou vragen en wilden ook geen afscheid nemen van de intermediairs waar ze al decennialang mee werkten. Dat weerhield Delta ervan om over te stappen. De schade aan het bestaande ecosysteem bleef daardoor beperkt, maar dit betekende ook gemiste kansen aan de inkomstenkant voor Delta. De aanpak van American was uiteindelijk het slechtste. Ze joegen met hun flipflop-beleid iedereen tegen zich in het harnas. Uiteindelijk is het commercieel bestuur daar ook de laan uitgestuurd.”

Ignaas destilleerde uit de ervaringen van de bedrijven vijf factoren die voor het senior management belangrijk zijn bij een ingrijpende beslissing. Ten eerste gaat het om de afhankelijkheid en de kans op wraak van de huidige ecosysteempartners, ten tweede speelt het vertrouwen van het management in het aanpassingsvermogen van de bestaande partners om de technologie te omarmen en daarmee relevant te blijven, een rol. “Daarnaast is de perceptie van het management met betrekking tot wederkerigheid in het ecosysteem relevant.” Ook is het belangrijk hoe de interne afdelingen er tegenover staan, omdat deze tegenstrijdige belangen hebben. Als laatste is de vraag of er wel of geen gedifferentieerde strategie kan worden gevoerd ten aanzien van de ecosysteempartners. “Dat je het bijvoorbeeld eerst voor de vrijetijdssector doet en pas later voor de zakelijke markt.”

Hoewel zijn promotietraject een sterk internationaal karakter had, is deze erg nuttig geweest voor zijn huidige werk bij het kenniscentrum. “Voorop staat dat ik tijdens mijn PhD-traject mijn onderzoeksvaardigheden enorm heb ontwikkeld. Dat is uiteraard belangrijk voor mijn werk.”

Volgens hem zijn de verschillen tussen bestuurders van internationale bedrijven en mkb’ers ook niet levensgroot. “Het zijn allemaal mensen die besluiten nemen. Omarmen we een innovatie of niet? Wat zijn de gevolgen daarvan? Dat zijn vragen die ze zich allemaal stellen en waarvoor ze een afweging moeten maken. Er zijn genoeg parallellen te trekken. Mijn focus op het belang van ecosystemen blijkt ook belangrijk. Dertig, veertig jaar geleden kon je als bedrijf redelijk solo opereren, of je een luchtvaartmaatschappij of mkb’er in Zeeland was. Nu is dat onmogelijk. Je maakt deel uit van een ecosysteem, dat is niet anders voor mkb’ers dan voor grote bedrijven. Met ons kenniscentrum hebben we bijvoorbeeld al onderzoek gedaan naar ondernemende ecosystemen in de agrifood-sector en toerisme en recreatie in Zeeland. Dat vind ik razend interessant. Daarnaast ligt mijn focus op de transitie naar een circulaire economie en welke nieuwe businessmodellen en ecosystemen daarbij nodig zijn.”