Aan de slag!

Stap 1

In stap 1 wordt, van de huidige situatie, een leeg Business Model Canvas ingevuld. Het is hierbij belangrijk dat alle bouwstenen worden ingevuld.

Stap 2

Na het invullen van stap 2 moet de logica van het bedrijfsmodel worden gecheckt. Dit wordt gedaan door kritisch te kijken naar de interne samenhang tussen de negen bouwstenen. Als de bouwstenen niet logisch op elkaar aansluiten, leidt dit tot inconsistentie in het bedrijfsmodel en vaak tot praktische problemen in de uitvoering. Om dit te doen moeten alle bouwstenen met elkaar worden vergeleken. Een aantal voorbeelden van onlogische samenhang:

• Waardepropositie <-- --> Klantsegmenten: je biedt een kindvriendelijke vakantie aan zee, maar in de klantsegmenten staan geen doelgroepen met kinderen;
• Kanalen <-- --> Klantsegmenten: je focust op jongeren, maar gebruikt vooral fysieke brochures en folders;
• Kernactiviteiten <-- --> Klantsegmenten: de doelgroep bestaat uit gezinnen met jonge kinderen, maar de activiteiten die er georganiseerd worden zijn gericht op senioren.

Indien er onlogische verbanden worden gevonden, is het belangrijk om de bedrijfsvoering aan te passen. Als dit aangepast is, kan weer worden gestart met de eerste stap. Het doorlopen van de eerste twee stappen zorgt voor een logischer en hoogstwaarschijnlijk succesvoller huidig bedrijfsmodel

Stap 3

In de derde stap wordt het bedrijfsmodel getoetst aan het toekomstbestendigheidsmodel. Dit kan op verschillende manieren worden gedaan, maar een praktisch en hanteerbare tool is door dit aan de hand van een stoplichtmodel te doen. Een stoplichtmodel is een visuele beoordelingsmethode waarmee snel inzichtelijk wordt waar een organisatie goed scoort, waar risico’s liggen en waar directe actie nodig is. Ieder punt in het toekomstbestendigheidsmodel zou moeten worden afgewogen tegen het eigen huidige bedrijfsmodel en wordt gescoord door een groene, oranje of rode beoordeling te geven. Voor sommige aspecten van het toekomstbestendigheidsmodel moet vervolgonderzoek worden gedaan om te bepalen wat toekomstbestendigheid voor dat specifieke aspect precies inhoudt.

Voor een aantal aspecten van het toekomstbestendigheidsmodel: onderscheidend vermogen, goede relaties met de omgeving, voldoende gekwalificeerd personeel, voldoende ontwikkelingsruimte, voldoende financiële middelen, voldoende bestand tegen klimaatverandering, voldoende nutscapaciteit en een verbetering van de kostenstructuur, zijn in dit onderzoek best practices opgesteld.

Als er veel seinen op oranje of rood staan kan het lastig zijn om te weten waar te starten. Er zijn verschillende tools die helpen met het maken van deze prioritering. Een bekende en goed werkende tool is de Impact-Inspanning Matrix, waarbij werkzaamheden worden geprioriteerd op basis van:

• Belang/Impact (hoog-laag);
• Moeilijkheid/Inspanning (hoog-laag).

Als de werkzaamheden ingedeeld zijn in de matrix kunnen stappen ondernomen worden in de volgende volgorde:

1. Er wordt gestart met de categorie ‘belangrijk, makkelijk op te lossen’. Ook wel “quick wins” genoemd. Deze werkzaamheden zouden zo snel mogelijk moeten worden uitgevoerd.
2. Daarna wordt er verder gegaan met ofwel de categorie ‘belangrijk, moeilijk op te lossen’ ofwel met de categorie ‘minder belangrijk, makkelijk op te lossen’. Het is van belang om tijd vrij te gaan maken voor de werkzaamheden die vallen in de categorie ‘belangrijk, moeilijk op te lossen’. Over het algemeen worden hier projecten van gemaakt. Een sluiting in de winter biedt mogelijkerwijs kansen om deze projecten uit te voeren. Als er tussendoor tijd over is, dan kan er aan de slag gegaan worden met de werkzaamheden in de categorie ‘minder belangrijk, makkelijk op te lossen’.
3. In principe adviseert de Impact-Inspanning Matrix om de laatste categorie ‘minder belangrijk, moeilijk op te lossen’ te vermijden. Echter, externe druk of het afronden van alle andere werkzaamheden (wat in de praktijk niet tot nauwelijks voor zal komen) kunnen ervoor zorgen dat hier toch aan gewerkt wordt.

Door aanpassingen te doen in de bedrijfsvoering verandert het bedrijfsmodel. Daarom moet er weer teruggegaan worden naar stap 2 om het proces vanaf daar opnieuw te doorlopen. Dit iteratieve model zorgt uiteindelijk voor een verbetering van zowel de huidige bedrijfsvoering als de toekomstbestendigheid van het bedrijfsmodel.